領(lǐng)導(dǎo)致辭

做正確的事，正確地做事。

做正確的事，是指涉及企業(yè)的發(fā)展方向、市場定位、戰(zhàn)略和進(jìn)退的重大決策，是其企業(yè)高層必須考慮清楚的問題。如果以極高的效率去做不正確的事，最徒勞無益的工作也莫過于此。

做正確的事無疑是首要的，但成功卻依賴于正確地做事能力和效率。對絕大多數(shù)企業(yè)來講，尚處于跟隨和追趕國外先進(jìn)企業(yè)的階段，基本的戰(zhàn)略是后發(fā)制人。而對于追趕者來說，市場機(jī)會和方向基本上是清楚的，問題是怎么盡快縮小與競爭對手的差距，怎么比人家跑得更快，也就是怎么高效正確地做事。

因此，對現(xiàn)階段絕大多數(shù)企業(yè)來講，我們認(rèn)為效率低仍然是制約企業(yè)競爭力提升的瓶頸，不能把正確的事做好恐怕是企業(yè)的主要問題。究其原因，主要是企業(yè)在管理思維上存在如下盲點：

第一：重結(jié)果，輕方法，重效果，輕效率。
這種傾向使大多數(shù)企業(yè)呈現(xiàn)出規(guī)模的快速擴(kuò)張，但并沒有實現(xiàn)效益和效率的同步增長。因為效益和效率的增長，要求在市場行銷、產(chǎn)品開發(fā)、成本控制、供應(yīng)鏈管理和信息管理等領(lǐng)域更精細(xì)、更量化、更講究方法的管理。
第二：重事件，輕過程，重問題解決，輕制度建設(shè)。
企業(yè)的管理人員總是在救火，堵漏洞，忙于處理突發(fā)事件；總是重犯同樣的錯誤，重蹈覆轍。我們在事故發(fā)生后追究責(zé)任方面很有聲勢，但在防止事故發(fā)生的制度建設(shè)上卻少有建樹。我們的經(jīng)驗和教訓(xùn)從來都是發(fā)生在個人身上，往往不能在制度層面和組織層面上形成積累。
第三：重宏觀，輕微觀，重整體，輕細(xì)節(jié)。
企業(yè)普遍輕視作業(yè)管理，工業(yè)工程師嚴(yán)重短缺，熟練技工的地位很低；價值評價和價值分配體系的扭曲，造成優(yōu)秀人才不安心于作業(yè)研究和工藝鉆研。但宏觀是由微觀組成的，沒有細(xì)節(jié)哪來的總體。我們的管理要能做到不放過每一個細(xì)節(jié)的地步，企業(yè)的國際競爭力就令人生畏了。
第四：重經(jīng)營，輕管理，重人治，輕法制。
這種思維方式的實質(zhì)，是把管理看成是人的問題，而不是看成一種制度問題。泰勒曾預(yù)言：”過去，人是第一位的，將來，制度必須是第一位的。”我們并不認(rèn)為泰勒的預(yù)言始終正確，但至少適用于現(xiàn)階段的大多數(shù)企業(yè)。
第五：重改變，輕改進(jìn)，熱衷于造勢。
喜歡革新，動不動就推倒重來，在心底里看不起改良，對點滴的改進(jìn)不屑一顧。熟不知世界上許多發(fā)達(dá)國家一直走的是改良的道路。諸如君主立憲，皇權(quán)虛設(shè)，臨朝不臨政，全是在不斷改良和改進(jìn)中的偉大創(chuàng)造，這些對企業(yè)來說不無借鑒意義。正確地做事之所以難，在于它要改變的是傳統(tǒng)的觀念、習(xí)慣和文化，這都是些根深蒂固的東西。好在我們已經(jīng)有了一些正確做事的成功榜樣。華為是成功的，但在華為看來，自成立以來，十幾年只做了一件事，即專注于網(wǎng)絡(luò)核心設(shè)備的研制。海爾花大力氣把質(zhì)量真正做好了，從而打開了世界級企業(yè)之門。萬科賣掉了初具規(guī)模的雜貨連鎖事業(yè)，專心致志地做房地產(chǎn)，從而使品牌人口皆碑。正確地做事要專注，專注地做事必成功。

安信達(dá)咨詢定位于現(xiàn)代咨詢業(yè)，堅持將管理理論的創(chuàng)新成果與現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展的最新成就相結(jié)合，與企業(yè)共同探討和解決上述存在的問題。我們所提供的管理模式、業(yè)務(wù)流程、現(xiàn)代管理技術(shù)、信息集成技術(shù)和服務(wù)，將為企業(yè)提供切實可行的解決方案，幫助企業(yè)在現(xiàn)實的環(huán)境下決速達(dá)到可度量的商業(yè)價值，提升企業(yè)的市場競爭力、管理水平和管理績效。